INTRODUCCIÓN
En el presente trabajo se pretende investigar y recoger la
información más relevante sobre el proceso de la administración estratégica,
planteando de tal manera su misión, visión, valores, propósitos, entre otras; Con el objetivo
de analizar y evaluar el proceso de administración
estratégica y su importancia para la toma de decisiones.
Ya que tal proceso se refiere a
una causa formal, basada en una serie de actos en que se concreta la administración para la realización de un fin
determinados, se planteara como se mencionó anteriormente la los pasos o series
a seguir, así como la información más relevante y comprender así más sobre
dichos temas.
No obstante, el siguiente ensayo busca aumentar
el grado de conocimiento, dejando la ignorancia de lado respecto
a dicho temas.
2.1 MISIÓN
Para poder aplicar una administración estratégica es
necesario contar con una misión, desde mi punto de vista una misión es el
motivo, propósito fin o razón de ser de la existencia de un proceso, ya que sin
tener claro lo que una organización quiere brindar a sus clientes proveedores y
a su mismo personal derivaría en una organización sin rumbo que no tendría la
menor idea de lo que en realidad quiere, una
vez definiendo lo que en realidad quiere para sus clientes podrá definir hacia a
donde quiere ir. De acuerdo con Steiner “los elementos que debe contener una
misión son: producto o servicio, objetivos (para que existe), mercado (para
quien existe), políticas (características, que vamos a dar), ventaja competitiva, elementos
distintivos, estructura (quien lo forma)1”
Es la razón de ser de la empresa, el motivo por el cual
existe.Asi mismo es la determinación de la/las funciones básicas que la empresa
va a desempeñar en un entorno determinado para conseguir tal misión.
En la misión
se define: la necesidad a satisafcer, los clientes a alcanzar, productos y servicios a ofertar.
CARACTERÍSTICAS DE UNA MISIÓN
Las características que dede tener una misión son: amplia, concreta, motivadora y posible.
ELEMENTOS QUE COMPLEMENTAN LA MISIÓN
Con la misión
conoceremos el negocio
al que se dedica la empresa en la actualidad, y hacia qué negocios
o actividades puede encaminar su futuro, por lo tanto también
debe ir de la mano con la visión y los valores.
Visión: les un elemento complementario de la misión que
impulsa y dinamiza las acciones que se lleven a cabo en la empresa. Ayudando a
que el propósito estratégico se cumpla.
Valores :en la misión
también deben estar involucrados
los valores y principios que tienen las empresas, para que todo
aquel que tenga algo que ver con la organización(trabajadores, competidores,
clientes, etc) sepa las características de la misma.
TIPOS DE MISIÓN
Misiones muy amplias: este tipo permite dejar unos márgenes
de actuación muy flexibles a la empresa, lo que puede ocasionar confusión,
porque los miembros de la empresa no tienen muy claro la visión de la
organización.
Misiones muy estrechas: el limitar la capacidad de
desarrollo a futuro de la organización, permite que ésta se centre en una sola
dirección, evitando confusiones.
LA
IMPORTANCIA DE LA MISIÓN
Es esencial que la misión de la empresa se plantee
adecuadamente por que permite:
Definir una identidad corporativa clara y determinada, que
ayuda a establecer la personalidad y el carácter de la organización, de tal manera
que todos los miembros
de la empresa la identifiquen y respeten en cada una de sus acciones.
Da la oportunidad de
que la empresa conozca cuales son
sus clientes potenciales, ya que una vez que se ha establecido la identidad
corporativa, los recursos y capacidades, asi
como otros factores de la empresa; es mucho más fácil acercarse a aquellos clientes que fueron
omitidos en la formulación de la estrategia.
Aporta estabilidad y coherencia en la operaciones
realizadas,el llevar una misma linea de actuación provocará credibilidad y
fidelidad de los clientes hacia la empresa; logrando un relación estable y
duradera entre las dos partes.
La misión también
nos indica el ámbito en el que la empresa
desarrolla su actuación, permitiendo tanto a clientes
como a proveedores así como a agentes externos y a socios, conocer el área que
abarca la empresa.
Define las oportunidades que se presentan ante una posible
diversificación de la empresa
Como identificar la misión de su empresa
Existen una serie de aspectos que le pueden ayudar a
identificar la misión de su compañía, tales como:
Campo de actividad: especificando los negocios en los
cuales se centrara la actividad de la empresa, identificando y analizando los
productos y mercado de la organización.
Capacidades que están a disposición de la empresa o pueden
llegar a estarlo. A través de los recursos y capacidades con los que cuenta la
organización se puede saber qué ventajas competitivas se pueden alcanzar.
En los casos en que la empresa
cuenta con varios productos que comercializar y en
diferentes mercados, es más complicado identificar cual es la misión, por lo
tanto hay que desarrollar recursos y capacidades centrándose en los factores
de éxito de cada mercado.
2.2 VISIÓN
Para Jack Fleitman, “en el mundo empresarial, la visión se
define como el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de
rumbo y aliciente para orientar las
decisiones estratégicas de crecimiento junto a las de competitividad”3, en mi
opinión la visión es la descripción de como se vería la organización si se llevaran
a cabo con éxito sus estrategias de desarrollo y así alcanzara
su mayor potencial. La visión
es proyectar a la institución a un futuro como queremos que se vea frente a los clientes
y la competencia, es decir,
como queremos que se vea a un largo plazo.
Se refiere
a lo que la empresa
quiere crear, la imagen futura de la
organización.
La visión es creada por la persona encargada de dirigir la
empresa, y quien tiene que valorar e incluir en su análisis muchas de las
aspiraciones de los agentes que componen la organización, tanto internos como
externos.
La visión se realiza formulando una imagen ideal del
proyecto y poniéndola por escrito, a fin de crear el sueño (compartido por
todos los que tomen parte en la iniciativa) de lo que debe ser en el futuro la
empresa.
Una vez que se tiene definida la visión de la empresa,
todas las acciones
se fijan en este punto y las decisiones y dudas se
aclaran con mayor facilidad. Todo
miembro que conozca bien la visión
de la empresa, puede tomar decisiones acorde con ésta.
IMPORTANCIA DE LA VISIÓN
La importancia de la visión radica en que es una fuente de
inspiración para el negocio, representa la esencia que guía la iniciativa, de él se extraen fuerzas
en los momentos difíciles
y ayuda a trabajar por un motivo
y en la misma dirección
a todos los que se comprometen
en el negocio.
En sectores maduros, la importancia de la visión es
relativa, no tiene mucha trascendencia, pero en sectores nuevos, el correcto
planteamiento de la visión es esencial para conseguir lo que la empresa quiere.
VENTAJAS QUE TIENE EL ESTABLECER UNA VISIÓN
·
Fomenta el entusiasmo y el
compromiso de todas las partes que integran la organización.
·
Incentiva a que desde el director
general hasta el último trabajador que se ha incorporado a la empresa, realicen
acciones conforme a lo que indica la visión. Recordando que los mandos
superiores tienen que predicar con el ejemplo.
·
Una adecuada visión, evita que se
le hagan modificaciones, de lo contrario cualquier cambio esencial dejaría a los componentes de la empresa sin una guía fiable, fomentando la
inseguridad general.
EL PROPÓSITO ESTRATÉGICO COMO PARTE DE LA VISIÓN
Una vez que la visión
ha sido creada
e integrada en la actividad diaria de la empresa,
aparece el propósito estratégico. Éste se refiere a buscar aspectos mas
concretos de la visión, materializándola.
Las características esenciales del propósito
estratégico son :
- Plantear metas muy ambiciosas que llevarán a la compañía
a un éxito total.
- Tener una visión estable,
si modificaciones.
-
Todos hacia una misma visión: cada
uno de los recursos que componen la organización tiene que involucrarse
totalmente en la búsqueda de la visión. Para ello desarrollarán todos los
esfuerzos que estén a su alcance, compartiendo momentos de euforia y de crisis.
COMO SE REALIZA LA VISIÓN DE UNA EMPRESA
El contestar estas preguntas le puede orientar
para definir la visión de su empresa.
-¿Cómo será el proyecto cuando
haya alcanzado su madurez en unos años?
-¿Cuáles
serán los principales productos y servicios
que ofrezca? -¿Quiénes trabajarán en la empresa?
-¿Cuáles serán los valores,
actitudes y claves
de la empresa?
-¿Cómo hablarán
de la empresa los clientes, los trabajadores y la gente en general que tenga relación con ella?
Sugerencias
·
En un párrafo
defina la visión
de la empresa y dele coherencia.
·
La visión debe ser concreta
y acertada.
·
En estos tiempos de continuo
cambio, la visión empresarial ya no solo debe estar sustentada en la economía, producción y
administración. Debe incluírsele además la cultura y la identidad como nuevos
ejes de la acción empresarial.
·
Y recurre las visiones personales son el cimiento
de la visión compartida.
2.3 VALORES
La gestión cotidiana de empresas no apela, como debiera esperarse, a sus valores
estratégicos. Estos no están siquiera definidos la mayoría de las veces. Quizás
alguien los confunda con los valores plasmados
en el código ético o de conducta
de la organización, aquellos modos de conducta deseados que vienen a
moldear la cultura empresarial, pero, no se trata estrictamente de esto.
Los Valores Estratégicos representan las convicciones o
filosofía de la Alta Dirección respecto a qué nos conducirá al éxito,
considerando tanto el presente como el futuro. Estos valores, es fácil
descubrirlo, traslucen los rasgos fundamentales de lo que es la estrategia
empresarial, parten de esta reflexión.
Todo lo que pueda aportarnos una ventaja competitiva consistente podría traducirse en un valor estratégico de la empresa.
Tener un acuerdo
claro y abierto
sobre estos
valores ayudará a establecer las prioridades significativas
de la organización, sus campos de esfuerzo y niveles de tolerancia respecto a
las desviaciones; permitirá fijar expectativas y cómo comunicarlas a los demás,
en qué negocios intervenir y cómo administrar (Morrisey, Cap. 3)
Una lista de valores estratégicos es un material de
consulta al alcance de la mano al poner en marcha la estrategia. Algunos o
todos los valores identificados serán formulados directa o indirectamente en la
declaración de misión. Una misión sin valores incorporados pierde poder de
convocatoria y credibilidad ante el Cliente. También la declaración de visión
es posible se base enteramente en los valores e incluso, la propia planeación táctica y a largo plazo
utilizará la lista de valores
como un recurso de consulta útil.
Existe un número casi infinito de factores que podrían
considerarse valores estratégicos. Unos son más estables
y universales mientras
otros tienen un carácter
más bien situacional. Para su buen uso la organización debe concentrarse en ocho a diez valores centrales y que estos
sean los que ostenten el mayor
impacto sobre su futuro.
2.4 VISIÓN COMPARTIDA
La visión compartida, en un contexto organizacional, se
podría definir como la declaración de un objetivo que deseamos alcanzar, y para
cuyo éxito deben estar alineadas otras personas, o incluso toda la
organización”, explican desde Henka Consulting.
Establecer una visión compartida es una tarea compleja,
pero tremendamente eficaz cuando se logra crear.
¿Cómo establecer una visión compartida?
La visión compartida comienza con una declaración sobre
algo que queremos alcanzar, de ahí que la llamemos visión:
es algo que aún no tenemos, y cuya
consecución no depende únicamente de uno mismo, sino que
requiere la acción y el compromiso de otros, de ahí que sea compartida.
En un contexto organizacional, para tener éxito y llevar a
cabo esta visión compartida (objetivo que queremos alcanzar), deben estar
alineadas otras personas, o incluso toda la organización.
Parece algo sencillo de lograr, pero la realidad demuestra
que una de las disfunciones más habituales en las empresas
en la actualidad consiste en que cada equipo o cada persona orientan sus
esfuerzos más a la consecución de sus objetivos individuales o departamentales que a los objetivos globales
marcados por la organización.
¿Por qué falla la visión compartida?
¿Qué puede haber fallado?¿Por qué hay tantos casos en los
que la visión compartida, imprescindible para alinear los esfuerzos de toda la organización hacia el objetivo común se haya
desintegrado en multitud de objetivos individuales, cuya suma no dará como
resultado la consecución del objetivo mayor?
En muchos casos la visión compartida se habrá quedado en el
nombre porque en realidad haya sido una visión impuesta (y no compartida y
aceptada por el grupo). En otros casos al líder le puede haber faltado
la capacidad de convicción necesaria. O quizá la organización ha
declarado una visión que no estaba en condiciones de alcanzar.
¿Cómo lograr una visión compartida?
Lo cierto es que alcanzar una visión compartida derriba
muchas barreras, logra el compromiso de las personas que tienen que contribuir
a su consecución y sitúa a las organizaciones que la desarrollan a la cabeza de
la innovación y la competitividad.
¿Qué se puede hacer entonces para que una compañía pueda alcanzar su
visión?
En primer lugar,
es necesario que quede muy clara esa visión, hacer un ejercicio de visualización profundo, e intentar ver a la empresa como si
ya hubiera conseguido el objetivo, como si el proyecto hubiera sido ya un éxito, y
preguntarnos ¿esto es lo
que buscábamos, lo que queríamos alcanzar? ¿estamos en condiciones de alcanzarlo?
Una vez que la visión
está claramente establecida, los esfuerzos deben ir orientados a la involucración de las
personas que deben contribuir a su consecución, tanto si es un equipo como si
es toda la organización.
Para ello, es importante no solo comunicar, sino también
mantener una actitud abierta para poder completar la visión con las
aportaciones de otros miembros, de manera que sin sacrificar la visión global
inicial, sea viable, al contar con el compromiso de personas cuyo punto de
vista difiera en algo de esta visión inicial, dado que la visión no se debe
imponer: para que sea compartida debe ser dialogada.
Otro aspecto que puede ser determinante para el logro
de la visión es prestar
mucha atención a las relaciones interpersonales. Conviene mantener al
grupo comprometido y conectado, haciendo suyo el proyecto, de tal manera que
todo el equipo (o todo el departamento, o toda la compañía, según sea el caso)
se sienta vinculado con un objetivo común, más amplio y por encima de los
objetivos individuales. El equipo debe sentir que sus opiniones son tenidas en
cuenta y que están contribuyendo a un fin relevante.
En resumen, la
visión, para ser compartida, requiere que esté claramente definida,
que se haya declarado y comunicado a todas las personas que deben colaborar
para su consecución, que no sea impuesta, sino que se haya buscado el
compromiso, recogiendo y reflejando las opiniones de quienes deben compartirla,
estimulando el talento
para orientarlo hacia
el objetivo común. Este objetivo común debe impregnar a toda la organización, y ser coherente con los valores
de la misma.
2.5 PROPÓSITOS
Los objetivos estratégicos son los fines o metas
desarrollados a nivel estratégico y que la organización pretende lograr en un
periodo determinado de tiempo. Podría decirse
que los objetivos son los que determinan qué es lo realmente
importante en su estrategia
organizacional. Así, se basan en la visión, la misión y los valores de su
organización y son ellos los que determinan las acciones y medios que se
ejecutarán para cumplirlos. Los objetivos estratégicos deben ser,
principalmente, claros, coherentes, medibles y alcanzables.
¿Por qué definir los objetivos estratégicos?
Los objetivos estratégicos de una organización se definen
con tres propósitos en mente:
Materializar la estrategia: Establecer objetivos estratégicos concretos permite a todo
el equipo ponerse de acuerdo sobre qué es exactamente lo que la organización
debe lograr.
Ayudar a establecer las metas y evaluar su cumplimiento: Los objetivos estratégicos deben servir como guía
cuando la gerencia formula las metas a nivel táctico y operacional.
Crear alineación organizacional: Una buena definición de
objetivos estratégicos debe ayudar a que los empleados y los departamentos no
trabajen con objetivos que entren en conflicto. En su lugar debe ayudan a que
todos trabajen con la imagen global en mente, de forma que todos se muevan en
la misma dirección.
2.6 ANÁLISIS DEL ENTORNO
Enfocado a evaluar la conveniencia de participar en un
mercado ante diversas situaciones económicas, financieras, tendencias,
innovación, competencia; identificando oportunidades y amenazas que pueden
impactar a la organización; midiendo el grado de riesgo
de forma continua
para reaccionar con agilidad ante los
cambios del entorno. Esta etapa incluye el conocimiento de normas y regulaciones,
apoyados por un efectivo programa que garantice su cumplimiento.
Análisis estratégico interno:
Mediante este análisis
las empresas determinan lo que pueden hacer,
por lo que tiene que ver hacia adentro e identificar los puntos positivos y
negativos, y establecer el conjunto de recursos que pueden utilizarse para
mejorar la imagen de la empresa dentro del mercado.
El análisis interno parte de una evaluación del desempeño
de la empresa u organización,
Análisis estratégico externo: Una vez realizado el análisis
interno, la empresa necesita saber más sobre su mercado e identificar lo que podrían
hacer mejor, para ello se necesita conocer a las
personas que utilizan el
producto o servicio. Medir la satisfacción del cliente es el análisis externo más común
que existe, gracias a este análisis una empresa u organización puede lograr cambios
positivos considerables.
FORTALEZAS DEL ANÁLISIS
ESTRATÉGICO
Te permite
tener claridad de los atributos
positivos internos de la organización y que están bajo
control.
Conocer las fortalezas de los recursos
con los que cuentas, las ventajas
competitivas de tu organización y fuerza de trabajo.
Te ofrece los componentes internos que añaden valor u ofrecen una ventaja
competitiva a tu negocio.
DEBILIDADES DEL ANÁLISIS ESTRATÉGICO
Se basa en los puntos que están bajo el control de la empresa, limitándose sólo al grado
de su propia experiencia, que en ocasiones es limitada.
Al centrarse en los aspectos negativos internos, muchas
veces no se toma en cuenta cómo repercute en los servicios o productos que
proporciona la empresa. Hay que trabajar todo en conjunto.
2.7 CULTURA
La cultura organizacional se refiere al conjunto de
percepciones, sentimientos, actitudes, hábitos, creencias, valores, tradiciones
y formas de interacción dentro y entre los grupos existentes en todas las
organizaciones, en cambio la identidad organizacional es la totalidad de los
patrones repetitivos del comportamiento individual y de relaciones interpersonales, que todos juntos reflejan
el significado no reconocido de la vida organizacional.
En cuanto a la cultura organizacional, ésta puede facilitar
la implantación de la estrategia, solo si existe una fuerte coherencia entre
ambas o, por el contrario, impedir o retrasar su puesta en práctica; la
identidad organizacional está influenciada por el pensamiento consciente como la forma en que se relacionan las personas en el trabajo,
principalmente motivada por pensamientos y sentimientos inconscientes, su nacimiento depende
de la transferencia de emociones
que se dan bajo la estructura organizacional.
La cultura organizacional es importante, ya que se puede
entender mejor una organización si se conoce su “cultura”, el qué, cómo y por
qué se hacen las cosas así como el cómo y por qué de sus actos; en cuanto a la
identidad organizacional, difiere de la cultura organizacional por el papel
importante del fenómeno de transferencia, puesto que, la naturaleza de las
conexiones o desconexiones emocionales es el equilibrio de la vida
organizacional y la esencia de la identidad organizacional.
La cultura organizacional está dada por los gerentes de
nivel superior de la empresa, siendo estas sus creencias y formas de percibir
situaciones, convirtiéndose así en normas, se tiene que tomar en cuenta que la
cultura es algo muy estable dentro
de las empresas, y que no se modifica fácilmente, ya que puede tomarse varios años, puesto que conlleva a modificar o cambiar
valores, símbolos, conductas, etc.
En resumen la Cultura Organizacional, es la suma
determinada de valores y normas, compartidas por personas y grupos de
organización, las cuales controlan la manera en que interaccionan unos con
otros, así como con el entorno de la organización; en cuanto a la identidad
organizacional, es un marco que interpreta los sentimientos y experiencias
organizacionales que se basan en las relaciones propias y de los demás,
la cual sirve para guiar el accionar
de los miembros de una
organización que busca indagar en las relaciones dentro de las organizaciones.
2.8 MATRIZ BCG
La matriz está compuesta esencialmente de cuatro
cuadrantes, los que a su vez poseen diferentes estrategias a desarrollar. Cada
uno de estos cuadrantes esta simbolizado por una caricatura.
La metodología utilizada usa una matriz de doble entrada (2
x 2) para agrupar los diferentes tipos de negocio que una compañía en particular tiene. En el eje vertical de la matriz se define el crecimiento que se tiene en el mercado mientras
que en el eje horizontal se presenta la cuota de mercado. Por lo tanto,
las unidades de negocio deberán situarse en uno de estos cuadrantes en función
a su importancia de su valor estratégico.
Dichos cuadrantes son los siguientes:
Estrella: Las
“estrellas” operan en industrias de alto
crecimiento y con una elevada cuota de mercado. Las estrellas son esencialmente
generadores de efectivo (con
cierta inversión). Son las unidades
primarias en las que la empresa debe invertir su dinero, ya que se espera que lleguen a
ser vacas (generadoras de flujos de caja positivos). Sin embargo, no todas las estrellas se convierten en los flujos
de efectivo. Esto es especialmente cierto en las industrias que cambian rápidamente, donde los nuevos
productos innovadores pronto pueden ser desplazado por los nuevos avances tecnológicos, por lo que una estrella en lugar
de convertirse en una fuente
de ingresos, se convierte en un perro.
Interrogante: Los “signos de interrogación” son las UEN que
requieren una consideración mucho más acuciosa. Ellos
tienen reducida cuota de mercado
y están mercados de rápido crecimiento que consumen gran cantidad de dinero en efectivo.
Se puede incurrir en pérdidas. Tiene potencial para ganar cuota de mercado y
convertirse en una estrella, que luego se convertiría en fuente de ingresos.
Los signos de interrogación no siempre
tienen éxito e incluso después
de gran cantidad de inversiones que luchan para ganar cuota de mercado finalmente pueden llegar a ser perros. Por lo tanto,
requieren mucha consideración para decidir si vale
la pena invertir o no.
Vaca:
Las
“vacas”
son
los
productos
o
UEN
más
rentables
y
deben
ser
“ordeñadas”
para proporcionar tanto dinero como sea posible.
El dinero obtenido
de
las “vacas” se debiesen
invertir
en las estrellas para apoyar su
crecimiento.
De acuerdo con la
matriz de crecimiento-participación,
las
sociedades no
deben invertir en
fuentes de efectivo para inducir el crecimiento, sólo deben apoyarlos para
mantener su cuota de mercado actual. Una vez más, esto no es siempre es así.
Las vacas se dan generalmente
en
grandes corporaciones
o unidades de
negocios que son capaces de innovar en nuevos productos o procesos, que pueden
convertirse en nuevas estrellas.
Si
no
habría
apoyo
para
las
vacas
de
efectivo,
no
serían
capaces
de
tales
innovaciones.
Perro: El cuadrante de “perros” tienen baja cuota de
mercado en comparación con los competidores y operan en un mercado
de crecimiento lento. En general,
no vale la pena invertir en
ellos, ya que generan rendimientos bajos o bien perdidas. Pero esto no es tan categórico. Algunos
“perros” pueden ser rentables para el largo plazo,
o pueden proporcionar sinergias con otras marcas o unidades de negocios o
como defensa o contraataque ante movimientos de la competencia. Por lo tanto,
siempre es importante llevar
a cabo un análisis más profundo de cada UEN para asegurarse de que vale la pena invertir o
no.
2.9 UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGOCIOS UENs
Una UEN o unidad estratégica de negocio es un grupo de servicios
o productos que comparten un conjunto común
de clientes, un conjunto común
de competidores, una tecnología o enfoque común, así como
factores claves comunes para el éxito.
El concepto de UEN se origina en 1973 cuando
la General Electric
implementa este tipo de
organización para facilitar el proceso de planificación estratégica, debido a
su alto grado de complejidad y diversidad de productos.
Para desarrollar el análisis estratégico y desarrollar una
estrategia empresarial en una empresa diversificada es necesario subdividir
dicha empresa en unidades estratégicas para comprender mejor su realidad
particular y tomar decisiones adecuadas.
Estas unidades estratégicas deben definirse manteniendo un equilibrio a la hora de
diferenciarla las distintas estrategias de negocio, que se conocen como unidad
estratégica de negocio (UEN).
Se entiende por unidad estratégica de negocio al conjunto
homogéneo de actividades o negocios
desde el punto de vista estratégico, de modo que es posible formular una estrategia común,
pero diferente de la
estrategia adecuada para otras
UEN. La estrategia de cada UEN es autónoma, pero no independiente de las
otras UEN, ya que se integran en una misma estrategia de la empresa.
Menguzzato y Renau (1991)
En el concepto de unidad estratégica de negocio se conjugan cuatro
ideas básicas:
1.- En una empresa
con varias actividades o negocios
no debe haber una posición competitiva global
de la empresa, sino una posición
competitiva en cada actividad.
2.- Cada actividad se desarrolla en un
entorno competitivo específico, por lo que requiere competencias distintas. Por
lo tanto, hay que plantear una situación de decisión y acción diferentes en
cada una.
3.- Puede haber similitud en algunos factores de éxito
necesarios entre una actividad y otra, por lo que es posible reagrupar estas
actividades para poder aprovechar las posibles sinergias y evitar que se
multipliquen el número de situaciones diferentes en la empresa
4.- El objetivo
de establecer una UEN es:
·
Identificar los factores clave para conseguir
el éxito en cada una de las actividades diferenciadas,
·
Establecer las similitudes y diferencias internas
y externas que pueden
aparecer en los diferentes negocios.
2.10 MATRIZ DE CRECIMIENTO PRODUCTO – MERCADO
El crecimiento se logra con más producción, aumentado la
oferta, lo cual significa más ventas, más ingresos y más beneficio. Por tanto,
el crecimiento requiere de más productos (en términos cuantitativos) y de un
mercado que sea capaz de asimilar la cantidad adicional que se producirá. La Matriz Producto-Mercado ayuda a entender
o a decidir cómo desarrollar o conformar la estrategia de crecimiento que se debe adoptar según las condiciones
existentes y los intereses que se tengan.
A continuación, se muestra la conocida matriz
y las posibles combinaciones que se
pueden lograr.
EL MERCADO: El estudio de la situación y la tendencia del
mercado es vital para fundamentar una estrategia de crecimiento, porque aun disponiendo de fuentes de
financiación, de una óptima organización interna y de un sólido
posicionamiento, sin demanda,
es imposible crecer.
Desde el punto de vista de una estrategia de crecimiento,
el mercado puede ser tratado de dos formas:
1. Crecer en el mercado
actual.
2. Crecer en mercados nuevos.
EL PRODUCTO: Todas las empresas tienen una cartera de
productos (bienes y/o servicios) con los que trabajan. Esta cartera puede ser
más o menos amplia en función del tipo de empresa de que se trate e incluso del
mercado para el cual trabaja. Por lo general, aunque la cartera no varié los
productos sí que lo hacen, debido a mejoras, cambios y modificaciones que se le
van realizando, por requerimiento del mercado o por iniciativa propia de la empresa. A esto
se le llama innovación.
La innovación es una importante herramienta que tienen las
empresas para poder fidelizar a los clientes (según los preceptos
del Marketing Relacional el éxito de una
empresa radica en saber mantener a los clientes, más que en hacer nuevos. Una
empresa que no es capaz de conservar su cartera de clientes es porque por algún
motivo no satisface sus expectativas), porque estos son capaces de reconocer el
interés por lograr una mayor y mejor satisfacción de sus deseos y necesidades.
A esto habría que agregar la introducción de nuevos productos. Si la innovación
es importante, el desarrollo de nuevos productos
es un escalón superior en el quehacer de las empresas. Sin
embargo, no todas las empresas son capaces no ya de crear nuevos productos, sino de innovar,
convirtiéndose en una seria limitante en sus posibilidades de crecimiento y
expansión.
CONCLUSION
En conclusión, considero
que es necesario conocer respecto
a estos temas ya que, en primer lugar la administración
estratégica es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las
decisiones las cuales les permiten a una organización alcanzar sus objetivos, por lo que partiendo de esto, el proceso de dicha información es de gran importancia ya que de una forma muy general se refiere a los pasos
que se van a llevar a cabo para alcanzar los objetivos previamente
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